Regruteri vole razgovarati o "nedostatku talenata" - prema njihovom je mišljenju premalo ljudi koji su zaista visoko kvalificirani u svom polju. Stoga je gotovo svaki poslodavac upoznat sa situacijom kada je potraga za dobrim stručnjakom za isti posao trajala godinu dana, pa i više, a mnogi su zaposlenici morali dobiti otkaz odmah nakon probnog rada. Međutim, nismo u situaciji da promijenimo situaciju. Kako se koristi? Kako urediti raspoložive stručnjake tako da svaki donosi što veću korist?
Instrukcije
Korak 1
Problem niskog nivoa radnika može se djelomično riješiti efikasnim upravljanjem takvim radnicima. Svaka osoba ima snage i slabosti i važno je pravilno ih koristiti. Grešku čine kompanije koje od svakog zaposlenog zahtijevaju da bude "multifunkcionalan" - tj. obavljati poslove bilo koje prirode, kako analitičke tako i administrativne, a koji se odnose na komunikaciju s klijentima.
Korak 2
U principu, jednak tretman svih zaposlenih teško da je opravdan. Svaka od njih ima drugačiji potencijal, kako u opštem smislu, tako i unutar date kompanije. U kojoj mjeri je zaposlenik pogodan za rad u određenoj kompaniji ovisi kako o njegovom učinku, tako i o njegovoj motivaciji, ličnim kvalitetama i želji za razvojem u određenoj oblasti. Da bi se utvrdili značajni pokazatelji, prikladna je upotreba psiholoških testova - takve testove razvijaju specijalne kompanije za zapošljavanje. Pored testova, važni su i drugi načini „razmatranja“talenata - razgovori, posmatranje rada zaposlenih, obuka.
Korak 3
Kad procjenjujete rezultate ovog ili onog zaposlenika, vrijedi zapamtiti da je nadarena osoba prilično neobična sama po sebi, a sve metode procjene dizajnirane su više za "normalne" zaposlenike. Stoga se ne biste trebali iznenaditi ako iznenada neko sa položenih testova i treninga pokaže vrlo čudan rezultat. Ponovno, rezultat bilo kojeg takvog testa samo je preporuka, a ne poziv na akciju (otkaz ili napredovanje). HR stručnjaci znaju slučajeve kada je osoba koja dugi niz godina nije mogla da se pokaže u kompaniji, iznenada napustila kompaniju i otvorila svoj vlastiti uspješan posao ili postigla vrtoglavi uspjeh u drugom polju djelatnosti.
Korak 4
Zaposlenom koji ima sklonosti ka određenoj vrsti posla treba povjeriti upravo takav posao i razvijati ga u tom pravcu, a ne pokušavati "nasilno" podučavati šta njegov kolega dobro radi. Zaposlenik će imati najviše koristi kada može efikasno raditi ono što radi. U pravilu će mu se motivacija povećati - ugodnije je raditi ono što dobijete, a ne ono s čime se ne možete nositi, i za to dobivati komentare. Takav će se zaposlenik razvijati u području koje ga zanima i možda će, nakon relativno kratkog vremenskog perioda, zaslužiti unapređenje i moći će rješavati važnije zadatke. Istovremeno, kompanija neće trošiti dodatna sredstva na nju prije promocije: ovaj će zaposlenik biti zadovoljan svojom novom funkcionalnošću i neće ga trebati motivirati uz pomoć novca.
Korak 5
Ako samo unajmljujete stručnjaka, bilo bi lijepo da mu date test za određivanje tipologije ličnosti na osnovu socionike. Procjena se temelji na četiri kriterija: ekstrovert / introvert, senzor / intuicija, logičar / etika i racionalno / iracionalno. Mnogo se rasprava vodi o socionici, ali vrlo je važno utvrditi kojem od navedenih tipova osoba pripada, inače riskirate intuiciju recepcionara (tj. Nekoga tko je skloniji razvijanju koncepata nego radu s detaljima, poput senzora) ili prodavatelja introverta.
Korak 6
Vrijedno je prisjetiti se da samo nadareni menadžer ljudskih resursa može uočiti nadarenog zaposlenika. Stoga je za smještanje talenata u ured bolje uključiti upravo takvog menadžera, možda angažirati nekoliko dobro uspostavljenih agencija za zapošljavanje. A onda će se pokazivanje talenata pokazati zaista uspješnim korakom naprijed - i za zaposlene i za kompaniju.
